hello大家好,我是本站的小编子芊,今天来给大家介绍一下电脑维修费用归口(费用归口管理和预算控制)的相关知识,希望能解决您的疑问,我们的知识点较多,篇幅较长,还希望您耐心阅读,如果有讲得不对的地方,您也可以向我们反馈,我们及时修正,如果能帮助到您,也请你收藏本站,谢谢您的支持!

随着科技的不断发展,电脑已经成为了我们日常工作和生活中必不可少的工具。由于使用频繁和长时间工作,电脑在使用过程中也会遇到各种问题,比如硬件故障、软件崩溃等等。在这种情况下,维修电脑就成了不可避免的问题。

电脑维修费用归口(费用归口管理和预算控制)

电脑维修费用归口管理和预算控制是一项重要的工作,它涉及到电脑维修工作的预算、费用归集、费用报销等方面。在大型企事业单位中,电脑维修费用通常是一项可观的支出,对于这些单位来说,控制电脑维修费用是十分重要的。

对于电脑维修费用的归口管理十分关键。在大型企事业单位中,通常会设立专门的维修部门或者与服务商签订长期维修合同,来统一管理和维修电脑设备。这样可以提高维修效率和质量,同时也方便了费用归口管理。通过建立电脑维修费用归集和报销制度,将维修费用纳入到统一的管理体系中,确保费用的透明度和准确性。

预算控制是控制电脑维修费用的重要手段之一。通过预先制定维修费用预算,可以对维修费用进行有效控制。预算可以包括各种维修费用,例如硬件更换费用、软件修复费用等等。在制定预算时,需要考虑到实际情况和历史维修费用数据,以确保预算的合理性和准确性。还需要设定预算执行的监控和评估机制,及时发现问题并及时调整预算,以保证维修费用的控制。

定期的维修费用分析和评估也是非常重要的。通过对过去一段时间的维修费用进行分析和评估,可以发现费用的变化和趋势,及时采取措施进行调整和优化。还可以通过与同行业、同规模单位进行比较,找出费用高低的原因,探索降低维修费用的方法和途径。

电脑维修费用归口管理和预算控制是一项重要的工作,需要制定有效的管理和控制措施。通过合理的费用归集和报销制度、预算控制和定期的费用分析和评估,可以有效控制电脑维修费用,提高工作效率和经济效益。

电脑维修费用归口(费用归口管理和预算控制)

1.生产成本生产成本,是指企业为生产一定种类和数量的产品所发生的费用,即产品成本项目直接材料、直接人工和制造费用的总和。 (1)直接材料 (2)直接人工 (3)制造费用

2.期间费用期间费用,是指不计入产品生产成本、直接计入发生当期损益的费用,包括管理费用、财务费用和销售费用。 企业一定期间所发生的不能直接归属于某个特定产品的生产成本费用,归属于期间费用,在发生时直接计入当期损益。 费用按经济用途进行分类,能够明确反映直接用于产品生产商的材料费用、工人工资以及耗用于组织和管理生产经营活动上的各项支出各是多少,从而有助于企业了解费用计划、定额、预算等的执行情况,控制成本费用支出,加强成本管理和成本分析。

希望能回答你的问题。

电脑维修

电脑维修可以包括以下一些方面:

1.硬件故障修复:例如电脑无法开机、蓝屏、卡顿等问题,可能是由于硬件故障引起的,需要检查电脑内部的硬件设备,例如内存、硬盘、显卡、主板等,并进行维修或更换。

2.软件故障修复:例如操作系统出现异常、病毒感染等问题,需要进行系统维修、重新安装操作系统、杀毒、清理垃圾文件等操作。

3.网络故障修复:例如无法连接互联网、网络连接缓慢等问题,需要检查网络设备的连接情况,例如路由器、网线等,并进行维修或更换。自助下单

4.数据恢复和备份:当电脑的硬盘损坏或出现故障时,可能会导致数据丢失,需要进行数据恢复或数据备份。

5.硬件升级和优化:例如添加内存、更换硬盘、安装显卡等操作,可以提高电脑的性能和稳定性。

电脑维修涉及到电脑的硬件和软件问题,需要具备一定的专业知识和技能。如果您不确定如何维修,请咨询专业的维修人员。

修电脑收费标准

电脑维修价格收费标准修电脑的价格收费标准因地区、服务提供商和具体问题而有所不同。一般而言,以下是电脑维修价格的一般参考标准:上门服务费用:根据地区和服务提供商的不同,上门服务费用可能在50元至300元之间。故障排除费用:根据电脑问题的严重程度和复杂度,故障排除费用可能在100元至500元之间。硬件更换费用:如果需要更换电脑硬件部件(例如硬盘、内存条等),费用将根据所需部件的价格和安装工作的复杂程度而有所不同。软件维护费用:如果需要进行软件维护(例如系统重装、病毒清除等),费用可能在100元至500元之间。数据恢复费用:如果需要从损坏的硬盘或其他存储设备中恢复数据,费用可能在300元至1000元之间。以上仅为一般参考标准,具体价格可能因各种因素而有所不同。在选择维修服务提供商时,建议你要事先了解他们的收费标准并与他们进行协商以获得准确的报价。

费用管控标准

费用管控思路和措施是以下五点:

1、目标警戒(预算值、目标值、计划值):即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下,设置百分比幅度预警,比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式(可有联动会议、绩效、调岗等措施),也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

2、内控完善:制度完善(战略、财务层面分主次逐步)、流程规范(如资金审批、费用报销流程,过于集中或过于散乱的申资和报销(如研发一个软件项目一次性申请100万,后6个月都不申请,这种情况是要杜绝的),都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等,使公司形成一个系统、标准化运作的常态。

3、各部宣贯:始终要记得,财务工作不仅仅是单靠财务部门、财务人员可以做出成绩的,需要公司上下联动、各部门的协作配合,说大了,就是理念一致、愿景一致。对财务来讲,这就需要对宣传财务理念、方法等。

拿费用来讲,需要安排人去培训,培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实,财务会计能够正确、合理归集费用明细等,这些基础工作没做好,得出来的就是假数据,没有参考意义。4、实操专业:是对财务人员的专业性要求,比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。市场上的财务人员资质参差不齐。没有财务概念、理论、实务经验的人在企业,不管对自己、同事还是领导都会很累。

5、抓大放小:抓关键、抓主要、抓重点,费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多,也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析,这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。

费用归口管理和预算控制

在一家企业中,业务团队属于一线部门,团队的工作成果直接影响企业的收入。在业务开展的过程中,会发生交通费、差旅费、业务招待费等费用,我习惯于把这部分费用归类为业务拓展费用。

有业务发生,一定会产生业务拓展费用;但支出了业务拓展费用,并不一定会带来收入的增加。这样就会产生一个问题:在制定预算或是绩效相关指标的时候,业务拓展费用的额度变得难以控制,太高或太低都会对业务发展产生不良的影响。

我们经常会面对的一种情况是:业务拓展费都花完了,但是业绩却没有完成。如果去找业务部门的负责人去询问原因,就会得到各种理由。但无论拿出怎样‘正当’的理由进行解释,费用都已经发生,企业的利润也必然会受到影响。

站在财务管理和内部控制的角度,我们需要寻找能够防止业务拓展费用失控的方法,确保费用足够支撑业务发展的避免铺张浪费等会对利润造成负面影响的情况发生。

确定报销部门和员工职级

确定报销部门,实际上就是确认承担企业业务性指标的部门。业务拓展费用的发生与企业的收入相关,那么承担收入指标的部门就应该是主要的费用发生和报销部门,其他部门也会发生某些费用,但金额一般不会很大。

举个简单的例子,业务开展过程中,业务部门联系客户时会发生业务招待费,其他部门也会有一定的业务需求,例如财务部招待审计人员等等,但这些都是零星支出,必然不会超过业务部门报销的总额;而有些部门例如技术部门,很少有对外联系和沟通的情况发生,一般不会进行业务招待费报销。

所以确定报销部门,就是进行部门职责的划分,也是对企业的有限资源进行分配的过程,承担业务指标的部门分配较多的资源,而有些部门会分配较少的资源甚至不分配资源。如果部门间职责划分不清,费用报销大概率会出现失控,导致资源浪费,压缩企业利润。

接下来需要对员工的职级进行划分,依据企业的人员规模以及实际情况的不同,职级划分的复杂程度会有所区别。

中小企业可能只会划分出部门负责人、主管、专员等级别,而大型企业会按照发展路线划分出管理序列和专业序列,不同的序列按照不同条件进一步进行职级划分。

不同的职级所承担的工作内容和负责的工作范围不同,在业务部门,职级越高的业务人员会负责更重要的客户,在行业内积累的时间更长能够拓展更多的客户资源,所需要的业务拓展费用额度也就越高;而低职级业务人员,所承接的可能是处于收尾阶段的项目或是小客户,需要的业务拓展费用额度有限。

职级的划分可以进一步帮助我们来进行资源分配,确保资源倾斜在能够为企业带来更多收入利润的方面。

制定报销标准和流程

部门职责的清晰划分能够帮助我们制定清晰的报销流程,谁能报销?谁来审批?明确报销的单据在各部门间经过怎样的流转才能最终确认。

确定流程需要经过哪些部门哪些人员审批的也需要明确每个部门具体审批哪些项目。业务部门对于报销的必要性和真实性进行审批,财务部门对于单据的完整性以及数据的准确性进行审核,评估是否超出标准。如果不明确每个部门在审批流程中需要承担的责任,流程就会变成一种形式,无法确保最终结果是基于真实业务发生的。

报销标准可以基于业务情况结合员工职级来确定。例如交通费可以按照不同的部门和职级来确定每月的额度上限,例如业务总监每月报销交通费上限为1000元,高级销售报销上限为800元,初级销售报销上限为500元。业务招待费用则可以在月度额度的基础上加上单次上限的控制,例如高级销售月度业务招待费报销上限为4000元,单次业务招待费超过2000元则需要额外增加审批人员等。差旅费可以基于出差的城市规模来进行控制,一二线城市的差旅以及住宿费用与三四线城市差别较大,可以按照城市平均消费水平进行报销上限的确定。

报销标准同时也会传递出一种企业文化,对员工的日常工作产生导向作用,但前提是管理层需要以身作则。假如管理层保持朴素的作风,出差时不会过度浪费,不选择高价酒店和高价机票,那么这会作为一种隐性的标准传递到各部门,在企业内部形成一种简朴的氛围,极大程度上避免了铺张浪费。

评估费用总额的合理性

业务拓展费用的总额一般采用预算进行控制,而预算执行结果会直接与绩效考评指标挂钩,这样做的好处是将公司利益与个人利益挂钩,预算执行结果差意味着绩效目标无法完成,影响个人奖金,引起每个人对于预算管理及绩效考核的重视。

想要预算顺利执行,就需要评估各项预算额度是否合理,尤其是对于业务拓展费用。预算过于宽松,业务拓展费用额度太高,剩余额度通常不会结转下年,所以各部门会想尽办法把额度在本年度用光,极易造成铺张浪费,同时也会引发舞弊行为发生。预算过于紧张,业务部门在业务活动中束手束脚,过度受到预算的制约,影响业务开展的同时也会传递一种消极信息。

额度是否合理,按照查看各项费用占收入比,这个比例并不会固定,收入增长15%不意味着业务拓展费用也会增长15%,而是需要将比例控制在一定范围内。这种比例计算也可以将收入进行结构拆分,例如存量收入和增量收入,一般情况下,维护存量所花费的业务拓展费会比开拓新客户的费用要低,所以可以分别制定比例来进行控制。也可以按照不同业务线来进行拆分,各业务线依据历史情况分别确认比例,最终合计得到业务拓展费总额。

也可以按照平均数确认,例如高级业务员10人,平均业务拓展费为3000元/月,初级业务员5人,平均业务拓展费1000元/月,合计就是3.5万元/月。这样的简易计算适用于刚起步的新业务或是初创企业,因为业务尚未完全展开而且人员较少,所以可以使用这种简易方式。但当业务开始成熟后,这种方法计算出来的结果就太过粗糙,不易于控制。加强费用报销的审批

在确定费用报销流程以及明确各部门的责任以及审批要点的基础上,财务部需要进一步关注费用发生的合理性以及在部门、项目上的细化。

费用报销最基本的是要审核附件票据的真实性和完整性,票据显示的事项要与报销的事项相符,特殊情况会有替票,例如一些零星支出没有发票,报销的时候使用其他发票来替代,这类情况要尽量避免,不能避免的就需要控制额度,不能过大,也要规定可以用来替票的票据范围。报销需要提交哪些单据作为附件,可以直接在费用报销制度中明确公示,方便各部门进行查询。

需要申请报销人在流程中注明费用发生的是由,明确归属的项目或客户,如果涉及两个部门分摊,最好直接在报销流程中注明,避免后续部门间因分摊金额发生争执。这些说明项目会影响财务记账的准确性以及精细度,进而影响预算控制的执行以及财务分析等工作的开展。

实际业务开展中会有一些例外事项发生,我们无法避免也无法禁止这些事项的发生,可以在制度中规定例外事项的审批程序,采取一事一议的办法,单独进行审批,确认是否可以进行报销。

部分费用进行归口管理

在预算管控时,可以考虑利用归口管理来分散部门权力,让各部门之间形成监督和制衡。例如业务招待费中会有一部分是节日赠送给重要客户的礼品采购,相比各部门分散进行采购,由行政部统一采购会因为规模效应而获得更加优惠的价格。同时行政部门对礼品的数量和单价进行审核和控制,可以最大限度降低风险和采购成本。

另外目前也有一些平台,可以在上面开通企业账号,通过给予不同部门和人员分配额度来达到控制。例如企业滴滴,行政部门设置和分配账号及额度,员工通过企业滴滴打车,月度由行政部统一申请开票并导出使用详单,方便财务入账。这样既方便了业务部门,同时也加强了对于交通费的控制和管理。

费用额度的分批释放

费用失控会造成的最糟糕的情况就是,在年中的某个月份,费用额度已经全部消耗完了,但是业绩却远远没有达标,这种情况会给企业造成损失,也意味着财务管理失效。

为了避免这种情况,就可以考虑费用额度分批进行释放。例如部分费用由原有的年度控制收缩到季度控制。例如差旅费,全年预算50万,原来按照年度进行控制,只要没有超出预算额度,就可以报销。但为了避免极端情况发生,可以按照季度进行控制,每个季度的预算额度为当前累计金额,这样可以避免当季度提前预支下季度额度的情况发生。

也可以考虑按照绩效完成情况逐渐释放预算额度,当季度绩效完成,下季度业务拓展费预算额度全部释放,如果当季度没有完成,就只能按照完成比例进行额度释放,这样也可以避免极端情况发生。

具体的控制方式,可以根据企业的业务模式以及经营情况来安排。分批释放额度的前提是需要有预算执行情况的跟踪以及沟通,财务部需要将当前的预算执行情况信息同步给相应部门,让各部门知晓他们目前存在的问题,这样才能加以改善。同时也需要进行年中的复盘,思考是否需要按照当前情况对预算整体策略进行调整。

对于业务部门的控制不能太松,过于宽松的管理环境会滋生负面行为影响企业经营,而管理过紧,会造成信息流转慢、官僚主义、沟通不畅等影响业务发展。

管理的松紧需要依据企业目前所处的发展阶段、行业特性以及业务模式决定,但站在财务角度,无论管理上松还是紧,都需要确保财务的底线,也就是财务数据的真实、准确、及时、完整以及企业经营的合法合规。

结束后的碎碎念:每年制定预算的时候,针对差旅、交通、业务招待费,总是会跟业务部门讨价还价。这些费用基本都是员工进行报销,与对公付款不同,这部分也是最容易失控的部分。所以在管理的时候,财务需要在确保业务发展顺畅的对关键风险进行管控。这样就不能使用单一的手段,简单粗暴的一刀切,需要根据实际状况进行更加灵活的调整。

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